FedEx przypisuje sukces
filozofii "ludzie są najważniejsi"


Aby oferować poziom i jakość usług niezbędnych do osiągnięcia i utrzymania pozycji lidera w dziedzinie ekspresowego transportu lotniczego, firmę Federal Express łączy z jej pracownikami unikalna więź. Myśl przewodnia firmy to "ludzie są najważniejsi".

Założyciel firmy i prezes zarzadu, Frederick Smith, włączył pracowników w proces podejmowania decyzji, wierząc, że "gdy ludzie zrozumieją, że poświęca się im najwyższą uwagę, to będą optymalnie pracować, a to przyniesie korzyści". Na tym opiera się filozofia firmy FedEx: Ludzie-Usługi-Korzyści. Te trzy cele firmy tworzą podstawę dla wszystkich podejmowanych w firmie decyzji.

To, że pracowników stawiamy na pierwszym miejscu, oznacza, że dbamy o ich zadowolenie z pracy i umożliwiamy im stworzenie atmosfery, w której czują się na tyle bezpiecznie, aby podejmować ryzyko i wprowadzać innowacje w dążeniu do jakości, usług i satysfakcji klienta.

Pojęcie "Usługi" odnosi się do trwałego i jasnego celu jakości usług, którym jest 100% satysfakcji klienta przez 100% czasu.

Korzyści dla firmy będą rezultatem osiągnięcia celów "Ludzie" i "Usługi".

W firmie Federal Express podejmujemy wiele wysiłków, aby zapewnić, że zasada Ludzie-Usługi-Korzyści wchodzi w krew wszystkim pracownikom. Następujące przykłady obrazują zaangażowanie firmy w realizację filozofii stawiania ludzi na pierwszym miejscu.

  • Coroczna ankieta satysfakcji pracowników, która ocenia wydajność zarządzania i stanowi podstawę ulepszeń (Survey-Feedback-Action).
  • Zasada awansu od wewnątrz.
  • Elektroniczny system ofert pracy dla pracowników pracujących na umowę-zlecenie (Job Change Applicant Tracking System).
  • Program wyróżniania i nagradzania pracowników.
  • Proces oceniania zdolności przywódczych, który musi być ukończony w celu awansu do kadry kierowniczej (Leadership Evaluation and Awareness Process).
  • Stała komunikacja z pracownikami za pomocą materiałów drukowanych i elektronicznych.
  • Premie za wydajność oparte na "zarządzaniu ukierunkowanym na cel" i "projekcie ukierunkowanym na osiągnięcie celu".
  • Proces odpowiadania na pytania lub reagowania na skargi pracowników dotyczące reguł panujących w firmie (program Otwarte Drzwi).
  • Proces odwoływania się pracowników po wysłuchaniu problemu lub skargi (Guaranteed Fair Treatment Procedure).



Szczegółowy opis

Survey Feedback Action (SFA)

Coroczna ankieta pracownicza dostarczająca danych statystycznych o satysfakcji pracowników, a także opinie podwładnych o wydajności kierowników. W kwietniu każdego roku wszyscy pracownicy proszeni są o udział w elektronicznej ankiecie. Zawiera ona 32 pytania, dotyczące firmy i przełożonych pracownika.

Po zestawieniu wyników kierownicy prowadzą rozmowy z pracownikami w celu omówienia wyników ankiety i identyfikacji problemów wewnątrz oraz na zewnątrz działu. Jako grupa opracowują oni formalne, pisemne plany działań, mające na celu rozwiązanie tych problemów. Grupy zazwyczaj sprawdzają w ciągu roku plany w celu określenia, czy problemy zostały wyeliminowane w wystarczającym stopniu.

Ankieta SFA stała się narzędziem rozwiązywania problemów, które działa zarówno poziomo jak i pionowo w organizacji. Pierwsze dziesięć pozycji w ankiecie dotyczy kierowników. Wynik uzyskany w tych pierwszych dziesięciu punktach pozwala określić liczbowo, czy coroczny cel tj. Ludzie w strukturze celów Ludzie-Usługi-Korzyści jest realizowany.



Powrót na górę

System JCATS (Job Change Applicant Tracking System)

Elektroniczny system ofert pracy, umożliwiający pracownikom pracującym na umowę-zlecenie zgłoszenie się na wolne stanowisko. W każdy piątek w systemie ogłaszane są nowe oferty pracy. Pracownik, chcący przejść na inną posadę lub w inne miejsce, wpisuje swoje nazwisko w systemie, który z kolei pobiera informacje dotyczące każdego kandydata z systemu informacji i danych o personelu PRISM (Personnel Records and Information System).

Każdy pracownik ubiegający się o daną posadę otrzymuje wynik numeryczny w oparciu o wydajność i staż pracy, a następnie pracownicy są szeregowani w systemie. W tygodniu zgłoszeń każdy zgłaszający może zalogować się do systemu JCATS, aby sprawdzić, na którym miejscu na liście się znajduje. Pod koniec tygodnia osoba z najwyższym wynikiem otrzymuje posadę.



Powrót na górę

Proces oceniania zdolności przywódczych LEAP (Leadership Evaluation and Awareness Process)

Proces wprowadzony w celu ulepszenia efektywności kierownictwa i zmniejszenia fluktuacji w FedEx. Proces LEAP jest obowiązkowy dla każdego pracownika, który chce przejść na stanowisko kierownicze w firmie. Celem programu LEAP jest ocena potencjału przywódczego kandydatów i zapewnienie, że dana osoba dokładnie rozważyła swoje zainteresowanie i zdolności na stanowisko kierownicze.

Kandydat, aby zostać popartym w procesie LEAP, musi przejść następujący proces:

  • "Czy nadaję się na stanowisko kierownicze?": jednodniowe zajęcia zaznajamiające kandydatów z odpowiedzialnością na stanowisku kierowniczym.
  • " Profil kierowniczy pracownika: pracownik przedstawia dziewięć cech przywódczych wymaganych do pomyślnego ukończenia procesu LEAP.
  • Zalecenia przełożonego: pisemny raport przełożonego pracownika, popierający lub podważający zdolności kierownicze kandydata. Jest zazwyczaj przygotowywany po upływie od trzech do sześciu miesięcy, podczas których przełożony uczy i ocenia pracownika.
  • Ocena współpracowników: ocena kandydata wykonana przez trzech do dziesięciu współpracowników kandydata wybranych przez niego lub jego kierownika. Współpracownicy wydają swoją opinię, dotyczącą zdolności kierowniczych kandydata.
  • " Ocena zespołowa LEAP: proces rozmów wykonywanych przez zespół osób ze średniej kadry kierowniczej, przeszkolonych w ocenianiu LEAP. Kandydaci LEAP przedstawiają pisemne i ustne argumenty dla określonych scenariuszy kierowniczych. Podejmując decyzję, zespół bierze pod uwagę ocenę współpracowników, zalecenia przełożonego i profil kierowniczy określony przez pracownika. Jeśli kandydat zostanie poparty, będzie mógł się ubiegać o stanowisko kierownicze. Jeśli nie, musi odczekać pół roku zanim będzie mógł się ubiegać ponownie.


Powrót na górę

Program uznania i nagradzania

Działania wspierające pracowników przy pracy nad zwiększeniem jakości usług i satysfakcji klienta.

  • Bravo Zulu: (Sygnał semaforowy marynarki Stanów Zjednoczonych oznaczający "dobra robota"). Kierownicy nagradzają pracowników za wyjątkowe starania i dokonania. Nagrody to między innymi premie pieniężne, bilety do kina, bony na kolacje oraz inne drobne podarunki.
  • Nagroda Złotego Sokoła. Uzyskiwana w wyniku pochlebnego raportu uzyskanego od klienta chwalącego starania pracownika wykraczające poza jego obowiązki. Nagroda składa się z dziesięciu akcji Federal Express oraz wizyty lub telefonu z gratulacjami od członka zarządu.


Powrót na górę

Otwarte drzwi (Open Door)

Program, dzięki któremu pracownik może zadawać pytania i składać skargi dotyczące zasad panujących w firmie, takich jak świadczenia dodatkowe, zatrudnianie, staż pracy, urlopu itp. Pracownik wysyła skargę lub pytanie za pomocą formularza Open Door, który jest kierowany przez dział relacji z pracownikami do kierownika, mogącego najlepiej odpowiedzieć na dany problem. Osoba odbierająca zgłoszenie Open Door musi odpowiedzieć w ciągu czternastu dni kalendarzowych.



Powrót na górę

Procedura gwarancji równego traktowania GFTP (Guaranteed Fair Treatment Procedure)

Pracownik, który chce złożyć skargę lub zażalenie, może się odwoływać. Ta procedura służy wyjaśnieniu problemów związanych z konkretnym pracownikiem, a nie z zasadami ogólnymi, których dotyczy program Open Door. Problemy do wyjaśnienia w ramach GFTP mogą obejmować poddawanie w wątpliwość wyników sprawdzianów wydajności, czynności dyscyplinarne, rozwiązania umów oraz sytuacje, w których pracownik uważa, że jego kandydatura na określone stanowisko nie została należycie wzięta pod uwagę.

Przed przystąpieniem do procedury GFTP pracownik musi spróbować rozwiązać problem ze swoim przełożonym.



Powrót na górę